Qu’est-ce que la transmission de propriété

Qu’est-ce que la transmission de propriétéCes cinq premiers billets sur la transmission de propriété portent sur les différents types de transmission et ce qu’ils comprennent. Cette série traite principalement de la transmission de propriété entre entreprises, dans la perspective du vendeur et de l’acheteur. Nous donnerons aussi, dans un prochain billet, les grandes lignes de la transmission dans le contexte d’une succession et du rachat par les cadres, afin d’offrir un aperçu des questions qu’il faut prendre en compte en plus de la transaction financière.

Brièvement, la transmission de propriété désigne tout événement ou opération qu’entraîne le changement de propriétaire d’une entreprise. Pour que les conditions de la mutation de propriété soient optimales, le propriétaire savoir comment mettre son entreprise en valeur pour influencer ces conditions.

Les opérations entourant transmission de propriété sont parfois complexes. Pour réussir, il est donc important d’en comprendre tous les éléments essentiels.

Types de transmission de propriété

Il existe différents types de transmission de propriété, notamment la vente à des tiers, la succession et le rachat par les cadres. Le type de transmission qui convient le mieux dépend en grande partie des objectifs du propriétaire. Cherche-t-il à accroitre sa richesse? à garder l’entreprise dans la famille? à assurer la poursuite des affaires? Dans quelle mesure est-il prêt à aider le prochain propriétaire? Combien de temps se donne-t-il pour réaliser les gains espérés?

Parlons d’abord de la transmission entre entreprises, qui revêt trois grands aspects : stratégique, financier et concurrentiel.

1. Transmission de nature stratégique entre entreprises (1 + 1 = 3)

La transmission de propriété entre entreprises représente 50 % des opérations de transmission de propriété.

On entreprend une fusion stratégique lorsque la combinaison des deux entreprises apparait porteuse de synergie et de meilleurs profits, et offre un modèle à la fois viable et durable. Elle est motivée par de nombreux de facteurs :

  • l’expansion géographique;
  • l’expansion d’une gamme de produits;
  • l’acquisition d’une nouvelle technologie;
  • l’accroissement de la visibilité;
  • un changement dans les activités principales de l’acheteur;
  • le contrôle de la chaîne d’approvisionnement.

2. Transmission de nature financière entre entreprises (1 + 1 = 2)

Lors d’une fusion pour des motifs financiers, la consolidation de l’entreprise achetée avec l’entreprise acheteuse entraine un changement mesurable et immédiat de la situation financière de l’acheteur. De nouvelles possibilités s’offrent alors à lui, car son entreprise est plus grande et ses états financiers, plus robustes. L’entreprise peut envisager :

  • faire de meilleurs profits;
  • accéder à de nouveaux marchés;
  • accéder à des capitaux;
  • réaliser de meilleures économies d’échelle;
  • accroitre le pouvoir d’achat de sa chaîne d’approvisionnement.

Ces possibilités ne se concrétisent pas toujours, car l’intégration réussie de deux entreprises nécessite aussi l’harmonisation de deux équipes de gestion, deux effectifs, des nouveaux produits et services, et de deux cultures d’entreprises différentes.

Ajoutons qu’il est primordial que les négociations entourant la fusion demeurent confidentielles, malgré la difficulté que cela représente. En outre, les activités de planification qui suivent l’intégration sont également importantes, de même que la clarté des communications avec les parties prenantes et le public en général.

3. La transmission de propriété de nature concurrentielle entre entreprises (1 + 1 = .5)

Une opération de nature concurrentielle est une prise de contrôle, qu’elle soit amicale ou hostile. Quelles qu’en soient les motivations, stratégiques ou financières, il en résulte l’élimination d’un concurrent.

Achat d’un concurrent : prise de contrôle amicale

Une prise de contrôle est dite amicale lorsque la proposition d’achat est bien reçue, que ce soit parce que le propriétaire de l’entreprise vendeuse a atteint un plateau dans la croissance de son entreprise, parce qu’il est âgé et veut se retirer des affaires rapidement ou que les deux entreprises sont véritablement sur la même longueur d’ondes en termes de vision, de culture et de style. Une acquisition en pareilles conditions pourrait augmenter la part de marché de l’acheteur — sans pour autant lui apporter beaucoup d’autres avantages stratégiques ou financiers.

L’un des risques, pour l’entreprise vendeuse, c’est que le prix et les conditions offertes ne soient pas à la hauteur de ce qu’elle pourrait obtenir si elle était ouvertement en vente. Il est fortement recommandé au vendeur de faire appel à un conseiller professionnel spécialement formé en fusions et acquisitions pour sonder le marché en toute confidentialité, afin de savoir si le prix offert est bien le meilleur qu’il pourrait obtenir compte tenu du marché.

Achat d’un concurrent : prise de contrôle hostile

Une prise de contrôle hostile, même si elle revêt un caractère stratégique, n’est pas toujours bien préparée financièrement parlant. C’est le genre de situation où l’acheteur prend les grands moyens pour éliminer un concurrent. D’abord, l’entreprise reçoit une proposition d’achat non sollicitée, que l’acheteur potentiel estime être supérieure à ce qu’offriraient d’autres acheteurs si l’entreprise était à vendre. C’est lorsque le vendeur rejette la proposition, et que l’entreprise acheteuse insiste en bonifiant sa proposition, en tentant d’intéresser d’autres associés et dirigeants, ou en passant par les réseaux de relations publiques de l’industrie, que le ton devient hostile et qu’il s’exerce une pression sur le propriétaire, le forçant à revenir à la table de négociations.

Comme dans le cas d’une prise de contrôle amicale, il est important que le propriétaire fasse appel à un professionnel des fusions et acquisitions pour parler en son nom dans les négociations, prendre le pouls du marché pour savoir s’il n’y aurait pas d’autres acheteurs, ou travailler avec le propriétaire pour établir une stratégie défensive contre l’acheteur hostile.

Pour toute question à propos de ce billet ou pour savoir si votre entreprise est en bonne position pour opérer une transmission de propriété, n’hésitez pas à communiquer avec nos professionnels (coordonnées plus bas).

WelchGroup Consulting est un cabinet de consultation en gestion à part entière qui aide les propriétaires d’entreprise à accroitre la performance et la valeur de leur entreprise. Pour ce faire, il aide ses clients à atteindre leurs buts rapidement grâce à ses services de consultation. Le cabinet offre des services-conseils dans le domaine des fusions et acquisitions.

Candace Enman, CA, CPA, est présidente de WelchGroup Consulting. Mme Enman compte plus de 15 ans d’expérience en finance et en gestion. Elle a joué un rôle déterminant dans tous les aspects de la croissance de ses entreprises clientes du secteur privé ou sans but lucratif. Mme Enman estime que pour avoir du succès, une entreprise ne doit pas se contenter de regarder les chiffres, mais créer de la valeur du début à la fin. C’est animée par cette conviction qu’elle s’acquitte des missions qui lui sont confiées. Candace Enman | Présidente | Tél. : 613-236-9191 | CENMAN@W-GROUP.COM

Stephan May, MBA, est directeur général de WelchGroup Consulting. Il compte de nombreuses années d’expérience en fusions et acquisitions, capitaux d’emprunt, investissements en capital, services-conseils et services de restructuration. Il aide les entreprises à maximiser leur valeur et à assurer une transition harmonieuse lors d’une acquisition, d’une vente, d’une restructuration ou d’un financement. Stephan May | Directeur général | Tél. : 613-236-9191 | Cell. : 613-724-9787 | SMAY@W-GROUP.COM